這一陣比較關注國外電子商務市場和傳統(tǒng)企業(yè)，亦見了一些朋友，包括美國B2C的同行，海外C2C平臺的大賣家，物流公司的老板，VC的投資經理，咨詢公司的分析師，傳統(tǒng)企業(yè)的電商操盤手等。和各種不同角度的思想交集，碰撞出不少火花，驗證了自己的一些觀點，對一些現(xiàn)象有了新的看法：

1. 中國B2C的利潤誤區(qū)：

大家都說，中國的B2C利潤太低難以盈利。其實這是一個誤區(qū)。首先看毛利：美韓等成熟電商國家的B2C行業(yè)平均毛利率只有10%—15%，照樣可以盈利。中國B2C的平均毛利比美韓只高不低，問題在于規(guī)模上不去，信息化基礎薄弱，IT系統(tǒng)的應用少，對供應鏈的掌控能力不足，導致成本太高，效率太低。這些外因和內因問題，需要較長時間去解決，不斷提高運營效率降低運營成本優(yōu)化供應鏈（庫存周轉率；人均訂單處理能力；反應速度等）。只有當運營效率足夠高，運營成本足夠低的時候，B2C的優(yōu)勢才能展現(xiàn)出來。這也是為什么美國NEWEGG的毛利率是BESTBUY的一半凈利率卻是后者一倍走的原因。其次是凈利：在成熟市場， 大部分商品的零售都是凈利率很低，依靠規(guī)模經濟獲得凈利高額： AMAZON；WALMART；TARGET和COSTCO的凈利率是3%； BESTBUY是1%； ZAPPO是5%（如果算上一次性投入攤銷是虧的）；國內鉆石B2C爭相效仿的BLUENILE是4%。（線下凈利率低的原因主要是成本，線上凈利率低的原因主要是價格，總之就是規(guī)模（模式）決定成本；成本（效率）決定凈利；毛利決定價格；價格決定規(guī)模的循環(huán)）。

2.為什么要自建物流：

我們可以看到，國內TOP級的B2C里除了在投入上比較摳門的當當（當當?shù)纳唐诽刭|對配送要求也相對不高）以外，卓越；京東；新蛋；凡客；紅孩子都有自己的配送隊伍并在不斷擴充。為什么要大投入自建物流？我們先對比一下中美物流的差距：美國是盆地環(huán)境，有百年的公路史，完全覆蓋全國，物流市場發(fā)達（FEDEX；UPS；DHL等四大快遞公司哪家沒有幾十年的歷史）；中國是山地環(huán)境，土路多于公路的環(huán)境，且山地多，物流市場落后（最早的快遞公司也不超過20年），造成市場需求和供應能力的嚴重不匹配。在這樣的環(huán)境下，中國的快遞公司在費用；速度；服務；風險等各方面完全不能滿足B2C的要求，所以沒法“術業(yè)有專攻”。所以上規(guī)模的B2C們紛紛自建物流，以滿足內部需求降低成本（風險；返款時間；COD手續(xù)費，甚至在達到一定單數(shù)后運費成本都可以低于3PL）；外部需求提升用戶體驗（速度；服務）和增值服務（移動POS刷卡；開箱驗貨；半退；當場解決處理問題的能力；攔截點；當面營銷等），還有隱含的品牌推廣（配送員和配送車輛本身就是流動廣告）；市場門檻（差異于其它B2C的核心競爭力）和未來可能的第三方收入（幫其它廠家和商家做倉儲配送服務），這個賬誰都算的過來。

其實，B2C自建物流初期投入并沒有想象中的那么大，主要是后期復制擴張，要注意內部物流調撥的管控和終端節(jié)點控制。

3.傳統(tǒng)企業(yè)做B2C還要交更多的學費：

美國TOP20的B2C里，絕大部分是傳統(tǒng)企業(yè)，包括DELL；APPLE；SONY；HP；VICTORIA’S SECRET這些品牌廠商和BESTBUY；CIRCUIT CITY；WALMART；TARGET；COSTCO這些大型連鎖零售商。韓國TOP10的B2C里，有8家是傳統(tǒng)企業(yè)或準傳統(tǒng)企業(yè)。我相信中國的B2C未來也是屬于傳統(tǒng)企業(yè)的，但不是現(xiàn)在。為什么，除了美國互聯(lián)網市場的普及率和網購的滲透率高；消費者接受度高；線上線下配套設施成熟齊全；美國企業(yè)的信息化基礎好程度高以外，時間的積累和對B2C的理解也是非常重要的。我們可以看一下美韓國TOP B2中的傳統(tǒng)企業(yè)進軍B2C的時間：最晚的也是2000年開始做B2C，最早的可以追溯到1995年，到現(xiàn)在已有10年左右的時間。且美韓都有強大靠譜的數(shù)據(jù)統(tǒng)計和咨詢機構（比如美國統(tǒng)計局；韓國RANKEY;ADWEB），B2C從業(yè)者對在線零售的了解和研究也足夠深入，美國幾乎每個B2C無論大小都會有全職或兼職的TR職位（電子商務研究分析），TOP B2C的TR都在幾十甚至幾百人（據(jù)說AMAZON TR團隊超過700人），而國內只有TOP的兩三家純B2C有這個職位。我去韓國B2C參觀交流的時候，每家B2C都可以對業(yè)態(tài)和數(shù)字了如執(zhí)掌，尤其是去B2C NO.5的新世界（韓國最大的百貨商場集團）拜訪的時候給我印象深刻，接待我的市場部部長拿了一厚本資料給我講韓國在線零售發(fā)展史；歷年數(shù)據(jù)；市場格局；甚至細到新世界和競爭對手的關鍵數(shù)據(jù)對比。反過來看看國內的傳統(tǒng)企業(yè)，對B2C的了解和準備就太不充足了，比如最近蘇寧開展B2C的高調宣言，只能說是可笑：

蘇寧總裁孫為民：你知道美國B2C業(yè)務最大的企業(yè)是誰么？是沃爾瑪。

（如果孫總裁稍微找一找數(shù)據(jù)，就應該知道WALMART線上在美國B2C都沒排進TOP10，線上銷售額不足AMAZON的10%）

蘇寧董事長張近東：開一家門店至少要花費六七百萬元，但投入三百萬元建一個B2C平臺，就已經非常先進了。

（不知道張董指的“先進”的B2C平臺包括什么，如果光指系統(tǒng)的話，AMAZON在系統(tǒng)上燒了27億刀網上不難搜到，國內的B2C雖然很窮，但TOP的幾家每年在系統(tǒng)上的投入也有幾百萬到上千萬）

蘇寧電子商務總經理李好：蘇寧商城未來2年有望銷售額達到50億。

（李總要知道中國B2C的發(fā)展歷程，現(xiàn)狀和未來預測，以及蘇寧的美國前輩BESTBUY做了10年B2C才做到20億美元，勉強擠進B2C TOP10，估計就不會這么吹水了，呵呵）

號稱由上百有豐富經驗的專業(yè)程序員開發(fā)（貌似國內真能湊齊這么多B2C架構經驗專業(yè)程序員的純B2C也不超過3家），IBM/百度協(xié)力支持的蘇寧商城第四期經過一再延期終于千呼萬喚使出來在前幾天上線，我滿懷期待上去觀摩，忍受著龜速和不走尋常路的UI/UE，經過N次 流程崩潰，搜索商品時終于忍不住了，在IM上問百度的朋友：“你們黑蘇寧錢了吧，要不怎么搜個相機型號出來的卻是一堆西門子小天鵝洗衣機，這搜索/篩選器/結構化搜索做的太NB了吧？”（寫這篇文章的時候又試了下，終于不出洗衣機了，變成一堆手機硬件外設）

聽美國B2C的朋友說，BESTBUY的網站是美國用戶體驗最好的在線商城之一（雖然我對那風格不太感冒），由此看來，蘇寧還真實任重而道遠啊，希望蘇寧再接再厲別灰心，活活活。

4.電子商務孵化器VS電子商務生態(tài)圈：

淘寶前陣宣布TOP計劃，接連推出兩個服務POWERED BY TAOBAO（優(yōu)衣庫）和店掌柜（和SHOPEX合作），我不得不說淘寶真的很有前瞻性，這兩個服務在美國早有成功案例：POWERED BY AMAZON （TARGET）和AMAZON WEBSTORE（AMAZON是美國最大的網店系統(tǒng)提供商，數(shù)以千計的美國中小企業(yè)使用AMAZON WEBSTORE構建網上商店）。不過AMAZON和淘寶的定位卻不盡相同：AMAZON做的是電子商務孵化器，扶著企業(yè)走一程就放手（比如AMAZON把自己龐大的會員群共享給無數(shù)WEBSTORE網店，TARGET宣布要逐漸轉為自建網上商城也沒關系），它的服務你可以用也可以不用；而淘寶要做的是電子商務生態(tài)圈，第三方商家只能生活在這個生態(tài)圈里，淘寶控制整個產業(yè)鏈，進來容易出去難。其實這是個主權問題：掌握終端的是誰？用戶到底是誰的？用戶到底認可的是誰？是商家還是平臺？我想任何商家也不想永遠受制于人。昨天我和一個淘寶的朋友聊天就在探討這個問題，他一再強調分工，我堅持弄清主權，最后我們的共識是，品牌廠商未來相對容易獨立出淘寶，零售商就難講了，呵呵。

5.群雄逐鹿中原共獵天下，大浪淘沙變局剩者為王：

隨著B2C的利好，媒體和資本對B2C的追捧和關注，各種背景的企業(yè)紛紛涌入B2C大潮，做好充分調研充足準備的；頭腦一熱就殺進來的；挾巨資準備打持久戰(zhàn)的；有獨特商品優(yōu)勢的；看準空白市場獨辟蹊徑的，戰(zhàn)略布局提前卡位的，以及更多有今沒明的。這是中國B2C最慘烈的時候，絕大多數(shù)企業(yè)會倒下，一批已經沒有活力的老牌B2C和曇花一現(xiàn)的新B2C會退出這個舞臺，而一批有競爭力的新B2C會崛起，市場經過大洗牌將會逐漸走向成熟規(guī)范，活下來的B2C將會有更好的能力來服務消費者，形成良性競爭機制，中國B2C的黃金時代就會到來，大亂之后必大治，變局過后定格局，黑夜之后會破曉。

每次派代的電商風云會我都干一件特無聊的事：數(shù)人頭。發(fā)現(xiàn)很有意思的是，每次會上都會多了不少新面孔，一些老面孔卻不見了，但總的參會人數(shù)卻在不斷增加，電商江湖會變成電商風云會又變成電商年會，真是年年歲歲花相似，歲歲年年人不同。